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山东重工董事长谭旭光实体经济需资本助力手机贴膜

2022-07-05 16:53:30  博诚机械网

山东重工董事长谭旭光:实体经济需资本助力

他曾经两次入选央视的中国经济年度人物,但对于现在的他来说,一连串漂亮的跨国并购,已使他在国际资本市场上声名鹊起。 身为山东重工集团(下称“山东重工”)董事长,谭旭光有一个秘密,他从不轻易示人,只有真正懂他的人才知道。这个秘密藏在他的一句话中:“山东重工力争2020年做到3000亿,进军世界五百强”,如果将之与“我还有九年退休”放在一起,他的秘密可以解读为:在我退休前,一定要将山东重工带进世界五百强! 三次海外并购,让他声名大振,凭他的这股韧劲,他怎会甘心把这个任务留给下一任接替者?面对国内经济增速放缓的大背景,在别人看来是一个不利企业发展的因素,他却觉得是一个很好的机会。因为,他平时的功课已经做足,银行“趴”着足够的现金,五大业务板块订单逆市上扬。谭旭光当下最关心的事莫过于山东重工的国际化战略,如何快速使山东重工及其旗下的潍柴集团实现国际化。 外界评价谭旭光,说他是一个有激情的企业家,素有“谭大胆”之称;谭旭光对自己的评价则是,“我是一个追求职业梦想的人”。 “资本为纽带”实现全球资源配置 今年十一长假后的第一个工作日,山东重工旗下的潍柴集团就召开了“走向全球——潍柴集团国际化会议”,董事长谭旭光作了“全力开启集团走向全球的新征程”的讲话。 2005年,湘火炬的重组让谭旭光一时名噪国内。之后,并购延续到了国际市场:2009年1月,潍柴集团收购具有百年历史的法国博杜安公司;2012年1月,收购世界豪华游艇制造商意大利法拉帝集团;2012年9月,又斥资7.38亿欧元并购德国凯傲集团。跨国并购让谭旭光成为欧洲、甚至全球资本市场名人。 “潍柴的品牌价值一下子就升值了50亿元人民币,现在到了欧洲都知道潍柴集团了,都知道谭旭光了。”谈起对法拉帝和凯傲集团的并购,谭旭光自豪地告诉《中国经济周刊》。 从潍柴动力上市到对博杜安、法拉帝、凯傲集团这三次并购,特别是战略重组法拉帝和凯傲集团,谭旭光说他真正认识了资本背后的力量,并总结了四句话:认识资本,抢抓资源,资本扩张,技术领先。 对于中国而言,改革开放30多年,最大的成功之一是成为全球制造业第一大国,但最大的缺憾是,沦为世界加工厂,无论是支柱产业还是产品,都缺少核心技术,更缺少全球化的品牌战略。 正是基于对全球化的深入思考,谭旭光认识到企业的国际化道路最终体现在全球资源配置上,“而真正实现全球资源的配置,落脚点还是以资本为纽带。” “山东重工成立之初,我们就确定了国际化战略,国际化的内容就是要拥有核心技术、具备全球竞争力、实现可持续发展,进军世界500强这三个具体形象的目标。” 谭旭光清醒地认识到,要成为全球品牌,仅靠一台一台地卖柴油机是不行的。 “国际化的道路必须从一般贸易跳到用资本来控制全球资源。如果我们靠在自己家里打造一品牌,可能需要30年、40年。但是当我在合适的时候、合适的环境、合适的机会下控制全球资源,使我的优势和国外被控资源的优势形成了协同,这会大大缩短实现我的战略目标的时间。”谭旭光毫不隐瞒他的全球扩张计划和实施路线。 经济危机正是全球并购好时机 无论是2009年初以299万欧元收购法国具有百年历史的发动机制造企业博杜安公司,还是今年1月收购世界豪华游艇公司——法拉帝集团,到9月份并购德国凯傲集团,三次跨国并购,山东重工潍柴集团基本上每次都是选在各国经济的最低点进入,准确把握并购切入时机,这一点让谭旭光甚为自豪。 “我在2007年12月4日就已发出全球金融危机即将到来的预警,有人可能惊讶我怎么会这么有预见性。2007年中期,我到欧洲、美国,看到那里的资本市场都进入了疯狂的阶段,在香港即使摆地摊、卖报纸的也在买卖股票,结合我经历的1997年、1998年东南亚金融危机,于是我就发布了新的金融危机的预警。” 于是从2007年开始,谭旭光决定集团所有单纯规模性投资都要停止,集中精力进行资金的变现,增强现金流,用以走出去并购。“你要走出去,就得有钱,有实力。当别人拍不出钱的时候,你能拍出来。” 对于企业发展的好与坏的判断标准,谭旭光有个观点:“看企业不是看繁荣期,而是在经济萧条期时看谁是强者,世界五百强都是在经济萧条中发展壮大的。繁荣期大家都在发展壮大看不出优劣来,当经济萧条的时候,对于有优势的企业,那就开始进行战略并购重组,聚集优势资源,就成了企业巨无霸。”谭旭光认为,经济危机是个市场手段,也是企业进行兼并重组一个非常好的时机,在经济危机中资源都向优势企业集中,这是好事。 从重组收购湘火炬开始,山东重工潍柴集团在对外的并购中都采用现金方式,几乎没有从银行贷款。对于这一点,谭旭光认为,潍柴集团实施海外并购不是依靠财务杠杆。财务杠杆是靠高额的银行借贷,是给银行打工。 据悉,从潍柴动力(02338.HK)在香港上市一直到去年,潍柴集团一共赚了300多亿元的税后利润。除投资150亿元建设工业园,还有100多亿元一直放在银行里没动。“并购德国凯傲集团,我们完全是用的活期存折进行并购,并购资金完全是企业自有资金。我毫不夸张地讲,凭我们现有的资金,再并购一个凯傲也没有问题!”谭旭光豪迈地说。 作为屡战屡胜的全球并购实战家,谭旭光有成功秘诀:关键是组建一个具有国际水平的资本运作团队,这个并购不能踩到“地雷”。“外国公司跟中国人谈判时经常埋‘地雷’,中国企业在海外并购失败,就是这些‘地雷’造成的。我们这几年在这些方面还是积累了不少经验,世界前五大银行、前五大基金,我都与他们谈判过,在相互博弈中学到了好多东西。”

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